Джордж Рижинашвили
член Правления,
первый заместитель Генерального директора
– В 2010 году был принят стратегический план до 2015 года с перспективой до 2020 года. Достигнуты ли цели, поставленные пять лет назад?
– Нами введено порядка 3,5 тысячи мегаватт новых мощностей и восстановлена Саяно-Шушенская ГЭС до плановых отметок – 6,4 тысячи мегаватт установленной мощности.
По возобновляемым источникам энергии был определенный показатель по мощности, который мы должны были обеспечить. В Стратегию с 2010 года вносились корректировки, в частности, было принято решение концентрироваться на реализации крупных проектов, а малые станции и малые ГЭС вышли из зоны приоритета.
И в международной деятельности тоже были определенные изменения за пять лет. Например, мы отказались от идеи инвестиционной деятельности за рубежом, то есть не приобретали зарубежные активы. Было решение Совета директоров и руководства страны, что мы должны концентрироваться на управлении российскими активами. Тем не менее, у нас есть определенные сервисы за рубежом, которые являются поддерживающими бизнесами для РусГидро.
Стратегия в целом реализована. И сейчас мы готовим новую Стратегию на 2015-2020 годы с перспективой до 2025 года.
– Можно назвать основные ориентиры новой стратегии?
– Принципиальное отличие от предыдущего документа заключается в том, что мы прорабатываем так называемые «целевые состояния» компании по окончании соответствующего периода планирования.
Что это значит? Если мы говорим о миссии компании, то важно задать простой вопрос – что представляет собой компания через десять лет? Какие принципиальные развилки существуют в ответе на этот вопрос? Например, РусГидро сейчас управляет энергетическими активами на Дальнем Востоке. Вопрос: через десять лет она тоже будет управлять этими активами или прекратит ими управлять после определенного этапа структурирования? Хорошая развилка, на которую нужно, действительно, посмотреть системно, проанализировать финансовую модель и, исходя из этого, принять решение. Далее – если все-таки целевое состояние «мы вместе», то какие ключевые стратегические мероприятия должны быть реализованы в части управления РАО ЭС Востока в краткосрочной перспективе? А именно – изменение целевой структуры капитала РусГидро для реструктуризации долга РАО ЭС Востока, тарифная картина, создание условий для вложения инвестиций в энергетику Дальнего Востока. Понятно, что все это должно быть связано с государственной политикой в сфере управления активами на Дальнем Востоке. Тем не менее, от этой развилки будет зависеть достаточно существенная разница в стоимости компании, которую мы можем достичь.
Могу, кстати, сказать, что за период получения права управления от государства показатели чистой прибыли и выручки РАО ЭС Востока, показатели технической устойчивости принципиально изменились в лучшую сторону. А теперь нам нужен рывок, который будет заключаться в том, чтобы снять долговое бремя, улучшить тарифную картину и создать возможности для инвестиций в новые объекты генерации на Дальнем Востоке на ближайшие пять лет.
Программа технического перевооружения и реконструкции – у нее тоже могут быть разные объемы при средней величине в год не более 30 миллиардов рублей. Эффективность в среднем по годам составляет порядка 14-15 %. Получается, что в год мы генерируем порядка пяти миллиардов рублей дополнительной стоимости от реализуемой 30-миллиардной программы комплексной модернизации. Грубо говоря, не дисконтированных порядка 50 миллиардов созданной стоимости только за счет этой программы.
– Сохранится ли существующий баланс тепло- и гидрогенерации?
– Сейчас баланс составляет 75 на 25 % по выработке и 70 на 30 % по мощности. Думаю, что примерно такая пропорция и сохранится. При этом, если темпы ввода тепловых мощностей будут более активными плюс есть четыре строящихся объекта по поручению Президента РФ, то пропорция в пользу тепловой генерации может измениться.
– Что из себя представляет бизнес-модель компании?
Наша бизнес-модель абсолютно проста: эффективное управление гидростанциями при системной надежности и энергетической безопасности функционирующих объектов гидрогенерации с максимизацией дохода для акционеров.
Второе – улучшение показателей деятельности РАО ЭС Востока уже в краткосрочной перспективе и реализация системных мер по стабилизации работы энергетических активов на Дальнем Востоке в части реструктуризации долга и улучшении тарифной картины.
По сути, эти два сегмента и формируют устойчивость нашего бизнеса, которая привела к тому, что по итогам 2015 года мы будем выплачивать рекордные дивиденды – 15 миллиардов рублей.